诺基亚N97在系统上面采用了和5800一样的Symbian 9.4、S60第五版智能系统，所以在界面上可以说是一样的。不过作为N系列的机皇，N97还有能够拿出点新意来，就如桌面的小插件功能。用户可以在待机桌面添加一些软件的快捷方式，并直接进行操作，也可以直接把小插件随意触摸拖动，这跟   

       

 　　诺基亚N97系统界面虽然跟5800无异，不过还是有很多的新增的软件功能在里面，像是天气预告、股票、Facebook以及诺基亚已经宣告放弃的OVI软件商店功能等，而且这些软件功能都是可以提取到桌面的触摸插件里面的。在后续的详细评测里面，我们再详细跟大家分享这部分的功能吧。

新增许多软件功能

　　N97是侧滑盖设计，而且还有重力感应功能，在手机横向摆放或者推开滑盖时，屏幕便会自动切换到横屏状态，看起来也是更加舒适一些。

推开滑盖便能切换到横屏显示

　　Ubuntu团队在9.04的发布公告中列举了其主要功能：

　　1、桌面环境GNOME 2.26；

　　2、UPnP可支持Totem；

　　3、MAPI支持Evolution邮件客户端；

　　4、X.org server 1.6，集成7.4版本Mesa 3D DRI；

　　5、Wacom写字板漏洞修复；

　　6、新的通知样式和参数；

　　7、更强大的启动性能（提速30%）；

　　8、Linux 2.6.28内核；

　　9、支持Ext4文件系统（Ext3仍为默认设置）。

　　Ubuntu指出，在刚刚发布的RC版本中，Ext4的支持仍然存在一些问题，不过在最终正式版发布前Ubuntu团队会解决这些问题。

　　Ubuntu 9.04的发布对于Canonical和Ubuntu团队非常重要，赶在Windows 7、雪豹和Fedora 11发布之前推出使得Ubuntu有机会吸引更多的用户，而且10月份发布Ubuntu 9.10也会给Ubuntu带来第二次良机。

    通常实施ERP的费用包括三个部分，一部分是购买软件的费用，另一部分是顾问辅导费用，第三部分是二次开发的费用。

    这三部分的费用如何规划才比较合理，我想先从思维方面来做说明，在一部分的企业负责人的脑子里认为，ERP就是一个软件，我买个软件回来就可以用了，即使不怎么会用也可以按照操作说明来自学，或者即使需要顾问辅导也是来教教员工如何使用这个ERP软件产品。基于这种思维，在签订购买软件合同的时候，通常只附带很少的顾问天数和费用，也就是说，顾问费用相比ERP软件产品的费用来说只是其中很少的一部分，在这种情况下，ERP实施的效果可想而知。

ERP是一个庞大而复杂的系统，就算是ERP专业人士，如果你没用过某个ERP产品，想熟悉都需要很长时间，何况是企业的非专业人士呢。因此，必须要顾问来教会使用ERP产品，让员工了解ERP中自己负责的模块数据的来龙去脉，这样才可能在出现数据异常的时候知道如何处理。这是最基本的，需要顾问辅导的部分。另外，ERP顾问并不仅仅是教会用户如何使用ERP系统，这其实并非ERP实施顾问的主要工作或能力需求，更加重要的是，顾问要引导企业整合优化流程，采用ERP的管理方式结合企业的实际情况来给企业做BPR（业务流程重组）。以达到流程可控和效率提高的目的。而这部分需要比较多的时间，顾问一定要了解企业的现状才可以去引导企业做BPR，了解完企业的实际情况以后，顾问要跟企业一同来制订新的游戏规则，也就是新的流程，结合了ERP系统的新流程。完了以后，顾问需要跟企业来对新的流程进行测试和验证。在确保流程的可行性和流程的高效性符合客户的要求或信息化的目标。在多年的ERP咨询辅导中，总结的经验是，软件再怎么好，如果没有顾问的指导或者说顾问指导不够，ERP实施是不可能取得满意的效果的（除非公司内部有人有该ERP的实施能力）。有个实例，就是我的一个朋友的公司，几年前采购了某国外知名品牌的软件产品，花了好几十万软件费，实施了几天就停下来了，因为当时没有签订具体的顾问服务天数，工厂在做了几天培训以后，觉得顾问费用太贵（当时的顾问费是每天800美元，相当于6400元人民币左右）。所以一停下来就再也没做起来，内部MIS人员技术很厉害，在购买的ERP的数据库里面做了大量的外挂程序，ERP系统本身提供的功能却不会使用，变成企业的一个摆设。

    第三个方面是软件的二次开发。市面上我们看到的ERP软件，基本都是套装软件，所谓套装软件就是产品，同一个版本的软件卖给哪个客户都是一样的。但是，每个客户的情况是不同的，暂且不说不同的行业的企业有很大的差异，就是同一个行业的不同企业，每个企业也是有或多或少的差异。这种差异可能是流程上的，也可能是功能面的。企业管理方式的差异或者老板关注的侧重点不同，甚至是一个工作的习惯，都可能是每个企业的差异。这些差异必须在软件中得到体现，或者说得到满足，就必须做二次开发。而且，二次开发是ERP实施中必须规划到的内容，不要提到二次开发就不高兴。我最近在跟一个客户聊天，他的观念就是这样，认为我花了这么多钱买了你们的产品，你的产品就应该包含我的这个“普通”的需求，否则就是你们的产品不完善，你们赶快完善后再给我用。而且是免费的，我不会为这个需求花钱的。还好的是最后还是想通了。所以如果在购买产品的时候不规划到这部分费用预算，可能会导致项目预算超标，甚至因此客供双方闹得不愉快，影响合作。

    还有一个问题就是，很多企业管理人员会觉得在ERP上线初期发现不了需要做二次开发的内容，或者认为既然ERP产品有这么多客户在使用，我们这种企业没什么特殊，所以就不需要做这方面的预算。其实不然，二次开发在系统运行的各个阶段都有可能产生，有些是在ERP选型完成就知道有哪些内容需要修改，有些是在做完系统培训或模拟的时候，发现系统的作业方式跟企业的作业方式有差异，必须修改才行；其实更多的二次开发需求是在上线后，因为随着对系统理解和应用的深入，用户对ERP的了解面越来越广，就会发现越多的问题和不适应的内容。这些就需要用二次开发来解决。

    我们看到的那些大型企业，实施一套ERP系统往往要花上几年的时间才能全部完成，而且这个过程中始终都有顾问在支持的。最后的效果是，顾问离开这家企业，企业已经具备了自我学习、自我完善的能力，也就是具备了自我造血的功能。这才是最好的结果。

【作者】 沈俊杰:http://www.amteam.org/k/ERP/2009-3/616726.html

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256mRed[简约◎红]

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发布日期: 2008-7-1

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修正日期: 2009-3-29

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来源：计世网

一、 建立面向业务流程的管理模式

国内外企业实施信息化建设的经验与教训都表明，适当地对企业原有的经营过程进行科学的改造与重组（BPR），使企业结构更符合当今快速多变的市场需求，是信息化建设成功的保障。一般国有企业部门是按直线职能进行划分的，这就可能存在部门间机构职能重复、职能交叉等问题。在ERP系统中，企业的组织结构是面向流程的，如何解决企业中现存的问题呢？

拿企业的计划部门来说，一个企业的计划管理层次，受原有计划经济体制和信息处理手段的影响，一般都是多层次的。企业越大计划层次越多，这种多层次的计划体制，存在信息沟通不及时，市场应变能力弱等缺点。客观上手工计划在一个层次上很难完成。

实施ERP后，生产计划人员可以实时地掌握所需要的各种情况，不只是各分厂的计划、生产信息，还包括采购、销售、仓储、设备、工具等所有相关信息。信息层层传递的情况已不复存在，这便给简化现有计划层次提供了可能性。通过实施ERP，一个计划部门就可以完成过去几个部门、多个层次的计划工作，提高了计划效率，扁平了计划层次。

众所周知，组织机构改革是ERP的核心和难点，很多企业实施ERP不成功，不能说与之无关。是现有管理体制适应ERP，还是ERP适应现有管理？如果为了让ERP适应我们的管理习惯而大肆修改ERP标准流程，也是实施ERP的风险。

我们认为，ERP与BPR在实施过程中相结合是ERP项目成功的前提，如果企业感觉BPR改革力度太大推行有难度的话，我们可以先走BPT的道路。BPT是Business Process Transformation的缩写，直译是业务流程转变，即先制定企业逐步改革的方案，然后选择一套有柔性、可配置的ERP系统，支持企业逐渐地、平滑地进行机构改革。在ERP实施过程中，企业可坚持"整体规划，分步实施"，“先简单后复杂”的原则，逐步构建面向业务流程的组织机构和管理模式。

二、 真正树立客户服务第一的理念

如果不使用ERP系统，所谓快速市场反映只能停留在口头或低层次上，由于整个社会信息化的提高，商机无限的同时商机即逝，所以维护客户服务除了要有过硬的产品，还要有快速的客户响应。在传统的手工作业中，销售业务会在以下几个方面暴露不足。

1. 难以回答客户特殊需求

随着客户对产品要求的个性化，一般销售人员很难立即回答诸多个性化的产品能否制造，往往需要找到相应的技术人员才能回答，有时甚至需要组织一些技术人员讨论，客户只能长时间等待。面对全球市场竞争，市场反应慢就已经失去了商机。
一些企业为了解决这样的问题，往往采用一些所谓专家型的销售人员。在企业信息化不健全的情况下，这是不得已的事情，一个企业把这么多的专家都放到销售部门，无疑是人力资源的极大浪费。

2. 难以回答客户交货期

即使客户要求的产品企业肯定能够生产，客户接着要问：什么时候能交货？在人工作业时销售人员怎能及时知道当前各厂的生产能力呢？某公司某季度超产30%，与此同时，合同迟交率也是30%。问题就出现在没有实时的信息支持！

3. 难以制定有利的产品价格

产品价格人工定价时，往往只能制定一个定价原则或对主要产品定价，但是生产看似相差不多的产品，成本可能有很大差异。这些情况也不是销售人员能够完全了解的。结果造成应该提价的产品，低价卖出，使企业造成损失。

4. 难以回答客户合同状态

客户需求的产品往往与自己正在进行的项目有关，如果客户关心自己合同的生产状况，打电话找到销售人员，销售人员再打电话逐层问到各生产厂，查到结果后，再逐层的反馈给客户，即便这样，信息可能还是不十分准确。客户急于了解合同进度，就亲自到厂里来催货，甚至找到领导层。这样的客户服务，不用说将来，今天也不能再忍受。

今天，ERP的实施提高了客户服务质量和快速响应市场需求的能力。在ERP系统中，当客户对产品有特殊要求时，系统根据生产工艺数据，质量规范，质量标准等，判断该产品是否可以生产，省略了人工合同评审的过程，使销售人员回答客户要求的时候像是地道的专家。

客户关心交货期，ERP系统提供不同规格下的动态产能信息，销售人员可以看到当前及以几个月后各规格产品的生产能力情况，因此，销售人员可以很容易地回答合同交期情况。客户一旦定货，合同的执行状态也可以很容易地被查询到。

客户关心价格，销售人员可以从系统中获得该产品在一些特殊工艺要求下的成本信息，从而完成快速、准确的报价。面对全球经济一体化这个现实，企业只有对客户提供差异化的、优质的服务，才可能是市场竞争的嬴家，ERP系统正是给客户提供这一服务的基础。

三、 “产品质量第一”真正得到保证

一个大企业，从原料供应，到生产操作说明和质量检测要求，尽管都有工艺文件传递，但环节多，人工填写，手工传递等，很难保证数据不出问题，随着用户个性化需求越来越多，标准化作业也越来越难以做到。

实施ERP后，生产计划一旦下达，质量计划也跟着下达，各环节工艺质量要求伴随生产订单，下达至各工序操作岗位，针对客户特殊订货要求的一些检验项目和生产注意事项，一并下达到各操作岗位，现场操作工人很容易按照工艺质量要求进行生产控制。

在生产过程中，凡是有质量检验点的工作中心，质检人员按照质量规范和质量标准，在规定的工序进行取样活动，对要求的检验项目进行理化检验，系统根据质量检验结果和质量标准值自动进行判定。

如果说ISO 9000认证是质量体系管理规范的要求，那么ERP质量管理流程就是把相应的质量规范和要求，通过系统落到了实处，实现了质量控制环节质的飞跃，使“产品质量第一”的目标真正得到了保证。

四、 提升了成本核算和成本控制手段

在传统成本计算中，成本核算对象一般到规格组距这个级别，同一产品不同生产批次的成本差异情况，由于核算方法的限制，不能进行区分，对一些有特殊工艺要求的生产批次，其成本得不到如实的反映。

传统成本计算中费用分配方法也存在不足，目前企业中一般以产量、加工系数来分配所有间接费用。由于一些新产品特殊实验检验费很高，当单纯用产量作为费用分配因子时，该费用被分摊到当期生产的每一种产品上，人为地将不同产品成本差异抹平了。这种成本核算方式，脱离了不同产品会有不同成本动因，同一产品成本动因也可能是多样化的现实，产品成本的合理性和准确性值得怀疑。

实施ERP后，我们可以从费用产生的源头入手，微观反映生产的每一环节，反映费用发生的前因后果，准确识别恰当的成本动因。在ERP系统中，生产定单是成本核算的最小单元，基于定单的投料、特殊检验费、外委加工费等，都可以直接归集到定单上，实现了特殊费用直接归集，其他一些间接费用分配因素，如产品产量、产品复杂度，大型工具耗费度、销售订单定货批量等，都可以作为成本分配因子，用于产品间接费用的分配。通过成本费用直接归集和成本动因合理设置，提高了产品成本计算的准确性和合理性。

通过实施ERP，成本核算实现了成本事前预知、事中控制和事后快速反映，为企业成本监控和分析提供了及时，准确的信息，使管理者在最短时间内可以找到成本控制的重点，及时调整管理策略，促进资源的优化配置。

五、 实现高度集成的业务环境

ERP系统实现了企业物流、信息流和资金流的高度统一，集成了供应、销售、生产、质量、计划、财务、设备等各流程业务，使企业信息资源得到了高度共享。

同时，ERP系统是以财务为核心的系统。在流程的配置阶段，业务和财务就是环环相扣的，所有的业务流程配置必须以满足财务要求为基本点，伴随每一笔业务的发生，财务凭证自动生成。比如，当采购入库活动结束的时候，存货自动增加；随着原料发出和操作汇报，生产成本也自动产生；随着产品发出，销售收入和应收账款自动记账，销售成本自动结转。高度集成的业务环境，大大提高了各项业务的及时性和准确性。

高度集成的系统，要求所有的“交易”都要确保正确，就像银行业务人员必须确保每笔业务正确一样。比如在仓库流程中，出现一个错误的入库和出库动作就会影响仓库存货，会影响财务账目，会影响采购计划，会影响生产成本等等。由于物流、资金流和信息流的高度集成，业务出现错误，就必须用规范的方式去处理，因此ERP系统能约束、规范业务操作。

总之，企业通过实施ERP系统，在企业内部，建立了面向流程的管理模式，提高了客户服务质量，提高了生产质量环节控制力度，细化了成本管理，是企业强有力的管理工具。在企业外部，ERP系统与SCM、CRM结合，可以实现企业与供应商、客户的信息交互，完成整个社会资源的整合。企业实施ERP，对企业加速信息化建设，提高管理手段和方法具有战略意义。

——IDS Scheer中国 咨询经理 孟玲娜

一、 建立面向业务流程的管理模式

国内外企业实施信息化建设的经验与教训都表明，适当地对企业原有的经营过程进行科学的改造与重组（BPR），使企业结构更符合当今快速多变的市场需求，是信息化建设成功的保障。一般国有企业部门是按直线职能进行划分的，这就可能存在部门间机构职能重复、职能交叉等问题。在ERP系统中，企业的组织结构是面向流程的，如何解决企业中现存的问题呢？

拿企业的计划部门来说，一个企业的计划管理层次，受原有计划经济体制和信息处理手段的影响，一般都是多层次的。企业越大计划层次越多，这种多层次的计划体制，存在信息沟通不及时，市场应变能力弱等缺点。客观上手工计划在一个层次上很难完成。

实施ERP后，生产计划人员可以实时地掌握所需要的各种情况，不只是各分厂的计划、生产信息，还包括采购、销售、仓储、设备、工具等所有相关信息。信息层层传递的情况已不复存在，这便给简化现有计划层次提供了可能性。通过实施ERP，一个计划部门就可以完成过去几个部门、多个层次的计划工作，提高了计划效率，扁平了计划层次。

众所周知，组织机构改革是ERP的核心和难点，很多企业实施ERP不成功，不能说与之无关。是现有管理体制适应ERP，还是ERP适应现有管理？如果为了让ERP适应我们的管理习惯而大肆修改ERP标准流程，也是实施ERP的风险。

我们认为，ERP与BPR在实施过程中相结合是ERP项目成功的前提，如果企业感觉BPR改革力度太大推行有难度的话，我们可以先走BPT的道路。BPT是Business Process Transformation的缩写，直译是业务流程转变，即先制定企业逐步改革的方案，然后选择一套有柔性、可配置的ERP系统，支持企业逐渐地、平滑地进行机构改革。在ERP实施过程中，企业可坚持"整体规划，分步实施"，“先简单后复杂”的原则，逐步构建面向业务流程的组织机构和管理模式。

二、 真正树立客户服务第一的理念

如果不使用ERP系统，所谓快速市场反映只能停留在口头或低层次上，由于整个社会信息化的提高，商机无限的同时商机即逝，所以维护客户服务除了要有过硬的产品，还要有快速的客户响应。在传统的手工作业中，销售业务会在以下几个方面暴露不足。

1. 难以回答客户特殊需求

随着客户对产品要求的个性化，一般销售人员很难立即回答诸多个性化的产品能否制造，往往需要找到相应的技术人员才能回答，有时甚至需要组织一些技术人员讨论，客户只能长时间等待。面对全球市场竞争，市场反应慢就已经失去了商机。
一些企业为了解决这样的问题，往往采用一些所谓专家型的销售人员。在企业信息化不健全的情况下，这是不得已的事情，一个企业把这么多的专家都放到销售部门，无疑是人力资源的极大浪费。

2. 难以回答客户交货期

即使客户要求的产品企业肯定能够生产，客户接着要问：什么时候能交货？在人工作业时销售人员怎能及时知道当前各厂的生产能力呢？某公司某季度超产30%，与此同时，合同迟交率也是30%。问题就出现在没有实时的信息支持！

3. 难以制定有利的产品价格

产品价格人工定价时，往往只能制定一个定价原则或对主要产品定价，但是生产看似相差不多的产品，成本可能有很大差异。这些情况也不是销售人员能够完全了解的。结果造成应该提价的产品，低价卖出，使企业造成损失。

4. 难以回答客户合同状态

客户需求的产品往往与自己正在进行的项目有关，如果客户关心自己合同的生产状况，打电话找到销售人员，销售人员再打电话逐层问到各生产厂，查到结果后，再逐层的反馈给客户，即便这样，信息可能还是不十分准确。客户急于了解合同进度，就亲自到厂里来催货，甚至找到领导层。这样的客户服务，不用说将来，今天也不能再忍受。

今天，ERP的实施提高了客户服务质量和快速响应市场需求的能力。在ERP系统中，当客户对产品有特殊要求时，系统根据生产工艺数据，质量规范，质量标准等，判断该产品是否可以生产，省略了人工合同评审的过程，使销售人员回答客户要求的时候像是地道的专家。

客户关心交货期，ERP系统提供不同规格下的动态产能信息，销售人员可以看到当前及以几个月后各规格产品的生产能力情况，因此，销售人员可以很容易地回答合同交期情况。客户一旦定货，合同的执行状态也可以很容易地被查询到。

客户关心价格，销售人员可以从系统中获得该产品在一些特殊工艺要求下的成本信息，从而完成快速、准确的报价。面对全球经济一体化这个现实，企业只有对客户提供差异化的、优质的服务，才可能是市场竞争的嬴家，ERP系统正是给客户提供这一服务的基础。

三、 “产品质量第一”真正得到保证

一个大企业，从原料供应，到生产操作说明和质量检测要求，尽管都有工艺文件传递，但环节多，人工填写，手工传递等，很难保证数据不出问题，随着用户个性化需求越来越多，标准化作业也越来越难以做到。

实施ERP后，生产计划一旦下达，质量计划也跟着下达，各环节工艺质量要求伴随生产订单，下达至各工序操作岗位，针对客户特殊订货要求的一些检验项目和生产注意事项，一并下达到各操作岗位，现场操作工人很容易按照工艺质量要求进行生产控制。

在生产过程中，凡是有质量检验点的工作中心，质检人员按照质量规范和质量标准，在规定的工序进行取样活动，对要求的检验项目进行理化检验，系统根据质量检验结果和质量标准值自动进行判定。

如果说ISO 9000认证是质量体系管理规范的要求，那么ERP质量管理流程就是把相应的质量规范和要求，通过系统落到了实处，实现了质量控制环节质的飞跃，使“产品质量第一”的目标真正得到了保证。

四、 提升了成本核算和成本控制手段

在传统成本计算中，成本核算对象一般到规格组距这个级别，同一产品不同生产批次的成本差异情况，由于核算方法的限制，不能进行区分，对一些有特殊工艺要求的生产批次，其成本得不到如实的反映。

传统成本计算中费用分配方法也存在不足，目前企业中一般以产量、加工系数来分配所有间接费用。由于一些新产品特殊实验检验费很高，当单纯用产量作为费用分配因子时，该费用被分摊到当期生产的每一种产品上，人为地将不同产品成本差异抹平了。这种成本核算方式，脱离了不同产品会有不同成本动因，同一产品成本动因也可能是多样化的现实，产品成本的合理性和准确性值得怀疑。

实施ERP后，我们可以从费用产生的源头入手，微观反映生产的每一环节，反映费用发生的前因后果，准确识别恰当的成本动因。在ERP系统中，生产定单是成本核算的最小单元，基于定单的投料、特殊检验费、外委加工费等，都可以直接归集到定单上，实现了特殊费用直接归集，其他一些间接费用分配因素，如产品产量、产品复杂度，大型工具耗费度、销售订单定货批量等，都可以作为成本分配因子，用于产品间接费用的分配。通过成本费用直接归集和成本动因合理设置，提高了产品成本计算的准确性和合理性。

通过实施ERP，成本核算实现了成本事前预知、事中控制和事后快速反映，为企业成本监控和分析提供了及时，准确的信息，使管理者在最短时间内可以找到成本控制的重点，及时调整管理策略，促进资源的优化配置。

五、 实现高度集成的业务环境

ERP系统实现了企业物流、信息流和资金流的高度统一，集成了供应、销售、生产、质量、计划、财务、设备等各流程业务，使企业信息资源得到了高度共享。

同时，ERP系统是以财务为核心的系统。在流程的配置阶段，业务和财务就是环环相扣的，所有的业务流程配置必须以满足财务要求为基本点，伴随每一笔业务的发生，财务凭证自动生成。比如，当采购入库活动结束的时候，存货自动增加；随着原料发出和操作汇报，生产成本也自动产生；随着产品发出，销售收入和应收账款自动记账，销售成本自动结转。高度集成的业务环境，大大提高了各项业务的及时性和准确性。

高度集成的系统，要求所有的“交易”都要确保正确，就像银行业务人员必须确保每笔业务正确一样。比如在仓库流程中，出现一个错误的入库和出库动作就会影响仓库存货，会影响财务账目，会影响采购计划，会影响生产成本等等。由于物流、资金流和信息流的高度集成，业务出现错误，就必须用规范的方式去处理，因此ERP系统能约束、规范业务操作。

总之，企业通过实施ERP系统，在企业内部，建立了面向流程的管理模式，提高了客户服务质量，提高了生产质量环节控制力度，细化了成本管理，是企业强有力的管理工具。在企业外部，ERP系统与SCM、CRM结合，可以实现企业与供应商、客户的信息交互，完成整个社会资源的整合。企业实施ERP，对企业加速信息化建设，提高管理手段和方法具有战略意义。

——IDS Scheer中国 咨询经理 孟玲娜

        ERP系统不是一个单纯的信息技术系统，而是一个以信息系统为技术载体的管理体系。ERP所缔造的是一个统一集成的企业管理数据平台，以及基于此数据平台的业务流程运营体系。统一集成与分散割裂是对立的，ERP的统一集成实际是一种信息集权。凭借这样的管理平台，实际世界里的人财物权可以充分下放，但数字虚拟世界里的信息数据则变得高度集权。而基于此数据平台所建立的复杂的业务流程体系也将不再陷入“一放就乱，一抓就死”的怪圈。因此，ERP这种先进管理系统的本质体现为管理信息的集成、管理流程的标准化和精细化以及业务流程体系的不断优化。也就是说，要充分发挥ERP的价值，数据和流程是两个至关重要的因素。

传统的ERP实施，过度地强调了数据的重要性，有所谓“三分技术、七分管理、十二分数据”的说法。但对于业务流程却体现出了一种集体性的忽视。尽管几乎所有的ERP实施项目都会高举管理变革的大旗，但仔细分析就会发现，这些所谓的管理变革几乎都集中在两个方面。一是通过数据共享提高操作效率；二是实现集中管控，比如从分散采购改到集中采购、二级计划体系改到一级计划体系、二级核算变成一级核算等等。似乎 ERP对于管理提升的效益就全在这两个方面了。

从根本上来说，这些管理变革并未从真正意义上关注业务流程，更谈不上通过ERP的实施实现流程的标准化和精细化管理及在此基础上的流程优化。事实上，集中管控还是分散管控并无绝对意义上的优劣之分，采用何种管控模式应根据企业的实际情况来决定。而一个实现了数据中央集权的ERP系统的优点，正是可以支持不同的管控模式，从而避免“一抓就死，一放就乱”的管理困境。但是，在实施ERP的同时，如果仅仅从上述两点来关注管理的改进，那么就会导致系统和流程的脱节，从而使得ERP系统实施对于企业管理提升的价值大打折扣。具体来说，可能产生的问题主要体现在以下几方面：

1. ERP实施以数据和系统功能为重点，而非业务流程。

由于在ERP实施过程中没有进行详细的流程梳理并建立相应的流程管理机制，目前很多ERP实施更多关注系统功能与数据，而与企业流程管理的结合较为薄弱。数据和功能固然都非常重要，但数据和功能毕竟都是为企业的业务流程服务的。

2. ERP系统从业务流程角度上的黑箱化。

ERP实施过程中所绘制的业务流程蓝图与实际上线后系统内运行的业务流程往往并不一致。这就好比在设计一间屋子时屋内有两间屋，但当屋子造完住户入住时却突然发现只有一间屋了，更要命的是谁也讲不出为什么。造成这种情况的原因是在ERP实施过程中并未建立业务流程管理的机制和平台，因此根据业务蓝图进行系统实现时，如果发现需要对蓝图流程进行修正，咨询顾问往往会直接修改系统，但并不会同步修正业务蓝图。另外，当ERP系统上线后，企业的管理人员也会根据业务的变化来修改流程。这种修改也往往直接在系统中进行，没有人会去修改当初的设计稿。久而久之，ERP中的真实流程就成了谁成讲不清楚的黑箱了。

2. ERP系统从业务流程角度的黑箱化，将导致企业管理体系的内在冲突。

目前企业从不同管理角度所引入的管理体系是多种多样的。比如很多企业都建立了质量管理体系、安全及环保管理体系、全面风险管理体系、绩效考核体系等等，所有这些管理体系均与业务流程密切相关。而在ERP中所运行的业务流程一般占到企业所有业务流程的60%至70%，也就是说ERP中的业务流程几乎于所有的管理体系都有关联。因此，ERP中业务流程的黑箱化将会导致企业内各管理体系间的冲突。

比如，有一家企业在ERP系统上线后，忽然发现自已可能将无法通过下个月 ISO 9000的外部年审，原因是ERP的实施改变了业务流程，但并未修正ISO9000的程序文件。由于程序文件与现实流程的不一致违背了ISO9000的原则，因此将导致年度外审的失败。那么，ERP中的流程究竟是怎样的呢？绝大部分人员只能讲一个大概，但讲不清楚全部细节! 怎么办？只能重新组织人员，对ERP系统一步一步进行测试，重新绘制出准确的流程，然后在基于这些流程修改ISO程序文件。

再举一个例子。一家企业试图建立全面风险管理体制，因此花巨资邀请咨询公司来进行风险识别并建立风险管控体系。为了对ERP中的流程建立风险管控体系，这家咨询公司起初以ERP实施过程中的业务蓝图为依据进行风险识别，但企业内控人员尝试进行风险点检查时，突然发现ERP中的流程根本不是原先蓝图中所描绘的样子。因此，所有的风险识别工作和风险管控体系的建立必须重新来过。

总之，由于没有建立一套完整的业务流程管控体系，将会导致ERP内所运行的各种流程与企业内部的其它管理体系发生冲突。

3. 企业管理体系的内在冲突，将导致企业执行力的下降

企业实际运行的业务流程应该只有一套。比如，对于供应商评审流程来说，不可能基于ERP系统有一套流程，基于ISO9000又有另外一套流程，基于全面风险管理体系又产生第三套供应商评审流程。如果引入一套管理体系就产生一套独立的流程，那么对于实际的工作人员来说，他们究竟应该以哪套流程作为工作标准呢？现实情况是，业务人员都以ERP中的流程为标准，而ERP中的流程往往又没有完整和清晰的描述，只有ERP的操作手册较为详细。最后，ERP中的操作标准便成为事实上的工作标准。如此一来，全然没有了流程管理的思想，更不会考虑什么ISO9000和风险管理。这种情况在企业实施了ERP系统后是普遍存在的。试想一下，这种情况下企业花巨资建立的所谓ERP管理体系、ISO管理体系、风险管理体系又如何能被有效地执行呢？

IDS Scheer认为，造成上述问题的原因就是因为目前企业的ERP实施仅仅关注于数据和作业的步骤即系统的具体功能，而忽视了企业管理运作的主体即业务流程。企业搞信息化的目的是要采用现代化的技术手段来实现现代化的管理。而现代化的管理是体现在现代化的业务流程中的。大家都说ERP系统中蕴含了先进的管理理念，这个理念绝对不只是信息共享和集中管控，这些理念是渗透在业务流程体系中的。所以，对于企业来说在实施信息化系统时应同步建立信息化的流程管理平台。如果上了信息化系统后，企业的管理人员仍然只能通过报表来进行管理，那么这样的信息化管理是不能算作成功的。因为报表体现的是管理的结果，但并不能实现过程的管理。也就是说，当报表出来后，好坏已定，只能等下次再努力了。这就好比产品的质量，当进行最终检验时，优劣其实早已决定。所以，对于企业的管理也应关注过程的管理，过程正确结果自然正确。而所谓的“过程”就是业务流程。所以，我们建设信息化的管理体系其本质就是要建设信息化的业务流程管理体系，管住了流程就等于管住了企业，管好了流程就等于管好了企业，优化了流程就等于优化了企业的管理。

“以流程管理驱动ERP实施”是IDS Scheer 所提出的独特的ERP系统实施方法。IDS的流程管理平台 ARIS可以清晰的梳理流程，实现流程管理的透明化、标准化和精细化。同时，ARIS流程管理平台还可以实现与ERP平台的集成，从而通过业务流程来驱动ERP系统的实施。还有，基于ARIS这样一个流程管理平台，可以实现企业各种管理体系与ERP系统内业务流程的整合，从而大大提高企业的执行力和整体管理水平。

——IDS Scheer中国副总裁 王磊